中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌中国母婴界茅台坐上世界的牌桌汽车领域，百年车企宝马的高层不仅将中国视为最佳选择与最优伙伴，宝马集团大中华区CEO高乐在演讲时更是直言：“宝马的家在中国。”

　　在潮玩IP领域，华特迪士尼公司消费品部总裁费书雅，在发布会上坦言：“中国市场是世界其他地区的风向标。”

　　上个月，百年德国材料科学企业汉高，在与中国母婴品牌Babycare合作后，其消费品市场粘合剂全球创新副总裁Michael Harwell在采访中表示：“在过去，我们是将海外趋势引入中国，但现在，中国品牌凭借品质和创新能力，正在链接全球，成为全球趋势的引领者。”

　　跟汽车、潮玩市场近两年在全球的热度相比，母婴行业相对低调，但低调不等于没实力。

　　今年6月我们写过一篇文章，分析了一家较受关注的中国母婴品牌——Babycare，这个成立仅11年的品牌，其纸尿裤在线下母婴渠道的市场份额已冲至第一；今年天猫双11预售战报（10月20日现货4小时成交榜），Babycare还超过帮宝适拿下母婴品类销量榜第一；最厉害的是，其用一款湿纸巾征服了“最挑剔”的日本市场，进驻了日本线多个门店，被消费者称为“母婴界茅台”。

　　前段时间，Babycare创始人李阔接受央视网专访时，一句“未来的全球第一母婴品牌一定出自中国”，也让外界发现，这个“低调发育11年”的母婴品牌，早已悄悄坐上了世界母婴市场的牌桌。

　　彼时的中国母婴市场是外资品牌的“一言堂”。国际巨头垄断高端市场，本土品牌只能在低价区内卷，从业人员说得最多的一句话是“不打低价活不下去”。

　　消费端的另一番景象更刺眼：中国宝妈们捧着手机研究海淘攻略，把外国品牌当成“育儿刚需”，甚至送礼时若拿的是国产品牌，都会觉得“没面子”。

　　当时稍微有点条件的家庭，连宝宝的湿巾都要海淘，贝贝网、蜜芽、考拉等跨境平台，能靠母婴产品撑起半壁江山。

　　面对这样的市场困局，Babycare下了两步“野棋”，用“实力+面子”的双重buff，彻底打破了外资品牌的神话。

　　李阔进入母婴市场后，之所以敢不走寻常路，是因为他意识到了中国宝妈的集体焦虑——不是不信任“中国制造”，而是没见过能媲美外资的“中国好产品”。

　　找痛点是一切产品的基础，Babycare进场的第一步棋，不是跟风做纸尿裤，而是找到母婴行业里那些痛点不起眼却要高频使用的品类，比如背带和湿纸巾。

　　当时Babycare团队调查发现，海淘的背带质量虽好却不符合国人的身材结构，又贵又不实用；国产的背带虽然便宜，但用起来又累又费劲。

　　于是，工业设计师出身的李阔，发挥自己的长板为背带加入登山包设计，做出一款更适合中国用户且更有性价比的腰凳。

　　如果说腰凳是“敲门砖”，那湿巾就是Babycare的“封神之作”。2017年，当整个湿巾市场陷入“越做越薄、越卖越便宜”的内卷时，Babycare却从用户痛点入手，要做一款像毛巾一样厚的湿巾。

　　当时行业内最厚的湿巾只有40克，要做到80克，意味着要重新改造整条供应链：研发团队跑遍全国，花4个月才找到能织出80克重面料的工厂；传统高速切割刀根本切不动厚面料，切坏了十几把才找到适配的刀具；封口贴因为面料太厚容易掉，他们升级3套模具才做出能单手开合的“云朵异形盖”。

　　靠着这两个爆款，Babycare从一个行业小透明，成为中国母婴行业的黑马。

　　很多宝妈拒绝国产品牌，其实怕没面子。基于这个判断，Babycare把“用户共情”做到了极致。

　　设计出身的李阔，把母婴产品当艺术品来做，不仅和插画设计师JudeChan、丁香妈妈、狮子王、NASA等IP合作联名，产品还自带“送礼Buff”，不管是纸尿裤、婴儿用品还是待产包都有礼盒装，省得大家到处找攻略。

　　Babycare也能洞察到收礼之人的需求，产品要实用，品质要过硬，最好全家都能用。

　　比如外出带孩子的背包，市场上都将其称为妈咪包，可爱的颜色和造型宝爸背着会觉得羞耻，就只能宝妈受累，Babycare设计的无性别育儿包，不仅颜值高还能全家受用。

　　收到礼物的年轻爸妈一拍照就是一次传播，如今在中产贵妇圈，用Babycare已经成为能获得认同感的社交货币，其在送礼界的地位是名副其实的“母婴界茅台”。

　　当宝妈发现国产品牌能比外资更懂自己的需求，还能让自己在社交场上有面子时，“外资品牌迷信”自然就破了。

　　在央视网的采访中，李阔给Babycare过去11年的发展打了80分：“商业规模和发展速度是够的，但还有20分，要在全球市场上挣回来。”

　　从80分冲向100分，Babycare的底气来自两个“反常识”的杀手锏。

　　很多中国品牌出海，习惯把国内卖爆的产品直接搬到海外，结果往往“水土不服”。但Babycare出海的逻辑是：做爆品的核心不是“产品本身”，而是“抓用户痛点的能力”。

　　Babycare在做产品时有个原则叫“三个真理时刻”：在看到广告时、拆开包装时和第二次购买时。

　　想在国内外都创造“真理时刻”，必须具备“用户思维”，因此，Babycare在选择出海产品时，也是围绕用户痛点和需求。

　　比如Babycare用湿纸巾打开日本市场，并不是因为其在中国是爆款，而是在进驻前，团队用两年时间调研1500多名消费者，发现日本用户喜欢厚湿巾，像Costco在日本卖的湿巾因为“比本土厚”而深受日本主妇们喜爱。

　　基于这个观察，Babycare把紫盖湿纸巾作为打开日本市场的敲门砖。不仅如此，Babycare还根据日本市场的需求对产品进行了调整。

　　团队发现日本消费者希望“从包装上看到实物”，就立刻在包装右上角加了湿巾的实物图片；还根据渠道特色提供专属产品，像日本7-11就专门上架了6抽便携装。

　　举个例子，东南亚国家的车比较小，他们对婴儿车的需求就是轻便、可折叠，美国家庭出门多开皮卡就不能用同款产品；中东市场经常带多个孩子一起出门，他们对推车的需求是一个推车可以放两三个小孩，就需要开发双胞胎推车。

　　李阔在接受人民网的采访中也说过：“这种在本土市场打磨出的创新韧性，不仅让企业在国内站稳脚跟，更成为我们参与全球竞争的核心优势。”

　　中国品牌出海大多选择“先易后难”，从东南亚等市场切入时，Babycare却偏偏选了日本——这个全球母婴市场的“硬骨头”。

　　日本母婴行业，一直被视为“高地”，且以“挑剔”出名的日本主妇，对自家品牌仍有很强的忠诚度，外来品牌想入驻绝非易事，但李阔认为：“能征服日本市场，就能征服全球市场。”

　　当然，Babycare进入日本市场也没选择蛮干，而是花了3年时间深入布局，每个渠道的选择都大有门道。

　　日本母婴市场有两个特点：线%，消费者极度重视“真实体验”；对产品标准要求极高，甚至把婴童湿巾按“化妆品”监管。

　　因此Babycare进入日本着重死磕线下渠道，进驻日本最大的母婴连锁阿卡将本铺时，在门店设置“体验专区”，除了推出爆款湿纸巾之外还会推出一些创新产品，像日本市场比较小众的学步防摔护头枕，在门店试销后受到了很多日本宝妈喜爱。

　　堂吉诃德是日本知名水杯品牌最大的销售渠道，于是Babycare便把水杯和保温杯投放到堂吉诃德。今年Babycare直接成为堂吉诃德“海外生活方式产品企划”的首批品牌，在东京银座、大阪难波等核心商圈的门店，专门为Babycare设立了水杯专区。

　　2023年，Babycare还参加了日本当地最权威的育儿活动——埼玉县的育儿支援博览会，让很多日本家庭重新认识了中国品牌。连埼玉县知事都惊讶地表示：“没想到中国品牌会用社区参与的方式走进日本家庭。”

　　从这些动作可以看出，Babycare出海不追求快速扩张，而是更注重与本地消费者建立信任，打造长期品牌价值。

　　Babycare这种“慢下来”的出海策略，看似效率低，却建立了最稳固的信任，是中国品牌出海的新尝试。

　　从Babycare征服日本，到宝马把“家”安在中国，再到迪士尼以中国为“风向标”，背后其实是同一个逻辑：中国市场早已不是“全球产业链的末端”，而是“创新的源头”。

　　这里有最完善的供应链，能快速实现从“想法”到“产品”的落地；有最挑剔的用户，能倒逼品牌不断创新。用李阔的话来说：“外资品牌的标准，对我们来说只是‘及格线’。”

　　以湿巾为例，中国市场的竞争已经到了“毫米级”：从厚度到成分，从包装到使用体验，任何一个小痛点没解决，就会被消费者抛弃。这种“内卷”看似残酷，却炼出了中国品牌的“硬实力”。

　　Babycare能做出80克的湿巾，能通过日本的201项检测，靠的就是中国供应链的“快速响应能力”和“极致打磨能力”。

　　在消费领域，“谁离用户近，谁就有主动权”。中国品牌的优势，在于能和用户建立“深度链接”，而不是像外资品牌那样“靠全球总部定策略”。

　　Babycare的C2B2M模式，就是这种优势的体现。它不是“先生产再卖”，而是“先听用户需求，再反向定生产”。比如它在做纸尿裤时，发现底层材料升级后“抛弃贴容易掉”，就找到美国胶粘巨头艾利丹尼森，经过2000多次用户试用，最终联合开发出“在各种温湿度下都能稳定贴合”的抛弃贴，艾利丹尼森甚至为了这个产品，专门改造了生产线。

　　Babycare在C2B2M模式下建立的供应链能从需求源头上生产，爆款率更高；用户需求快反的模式，能够快速反馈不足加速迭代升级，品牌可以通过更懂用户，跳过冷启动更快打爆产品。

　　Babycare这种“反向驱动供应链”的能力，让中国品牌从“受制于链”变成了“赋能于链”。

　　过去，全球母婴标准由欧美国家制定；现在，中国品牌正在用“产品力”改写规则。

　　在《China Daily》对汉高全球创新副总裁MichaelHarwell的采访中他说：“中国品牌的创新速度和对用户的敏感度，正在引领全球母婴行业的标准升级。”

　　Babycare在创立之初，国内婴童水杯普遍采用PP和PC材质，存在PC在高温下释放双酚A以及PP材质不纯净通透的问题。

　　Babycare秉持“存在即不合理”的设计理念，在全球范围内寻找兼具纯净、安全属性的材料，最终选定了Tritan共聚酯材料，并与伊士曼展开合作。

　　双方合作后不仅让Tritan全面应用于母婴行业，也让伊士曼成功打开了中国的母婴市场。

　　双方联合研发出可精准区分空气湿度和尿液的尿显工艺，三条显色条设计让育儿者能轻松判断使用情况。这些基于中国市场需求研发出的创新成果，已反哺汉高全球业务，为其全球产品升级提供支持。

　　就像Michael Harwell对《China Daily》说的：“中国有许多企业和品牌，不仅在全球市场具备极强的竞争力，在创新方面也处于全球领先水平。”

　　如今，中国制造业规模已连续15年保持全球第一，制造业增加值占全球比重接近30%。但比规模更重要的是，中国正在从“制造大国”变成“创新大国”。

　　从Babycare到比亚迪，从宁德时代到华为，越来越多的中国品牌，正在用“用户驱动创新”的逻辑，改写全球产业格局。

　　这句话不是空话，当一个品牌能抓住中国用户的痛点，能征服日本这样的硬骨头市场，能反向推动全球供应链升级时，它的未来早已不止于“中国第一”。